OPINIÃO: A experiência da Patagonia é replicável?

Em setembro do ano passado, o fundador da fabricante de artigos esportivos para montanhismo Patagonia anunciou que o controle da empresa passaria para uma estrutura de fundos e trusts responsável por manter vivos os valores fundamentais da companhia. Os lucros serão todos destinados à proteção do meio ambiente e à luta contra a mudança climática.

O novo modelo de governança desenhado por Yvon Chouinard provocou um frenesi global e suscitou algumas perguntas. É possível replicar e escalar esse modelo? O conceito de steward-ownership* se sustentaria nos mercados tradicionais e na atual conjuntura global, enquanto se discute dentro da agenda ESG uma migração de uma economia baseada em acionistas (shareholder economy) para um modelo que leve em conta todas as partes interessadas (stakeholder economy)?

A resposta é sim, mas com algumas ressalvas importantes. A solução encontrada pela Patagonia é inovadora, mas não inteiramente nova, como veremos, e depende de uma transformação profunda, que vai além do que entendemos hoje por governança.

Mas ainda mais importante que um modelo one size fits all para reformar o capitalismo, a experiência da Patagonia trouxe para a conversa global a discussão sobre alternativas viáveis à propriedade com primazia do acionista — no caso, uma companhia estabelecida e reconhecida mundialmente, com faturamento de US$ 1 bilhão.

Ao abordar deficiências estruturais da economia de mercado, a jornada de Chouinard mostra que é possível reformular as metas e incentivos que orientam a tomada de decisão nas empresas no DNA corporativo. 

Uma experiência centenária

Um dos exemplos mais antigos desse tipo de desenho corporativo tem quase 150 anos. Trata-se da fabricante de equipamentos ópticos Zeiss, fundada em 1846 na cidade de Jena, no leste da Alemanha. 

Em 1888, após a morte de seu fundador, Carl Zeiss, Ernst Abbe — um colega pesquisador — criou a Fundação Carl Zeiss, que é a dona da empresa desde então. Abbe tinha sido professor de física na Universidade de Jena, onde desenvolveu a base matemática por trás de diversos sucessos da Zeiss.

Abbe concluiu que seus sucessos não pertenciam somente a ele, pois muito do trabalho se beneficiou da pesquisa e do apoio de outros acadêmicos. Esse foi um dos motivos para o estabelecimento da fundação, que protege os direitos dos trabalhadores, garantindo-lhes assistência médica e seguro de aposentadoria, férias remuneradas e jornada de trabalho de oito horas.

Abbe também determinou que o mais alto salário de qualquer funcionário da Zeiss não excedesse mais de 12 vezes o salário que o trabalhador de menor remuneração recebe após estar na empresa por dois anos.

Até hoje, a Zeiss é uma das empresas mais inovadoras e respeitadas do mundo em seu segmento, com mais de € 7 bilhões em receita anual.

Não é caridade

Patagonia e Zeiss são apenas dois exemplos de empresas que aproveitam o poder e as características das empresas com fins lucrativos, preservando o propósito essencial de um negócio, que é criar produtos e serviços mediante lucro.

A diferença é que a atuação dessas companhias proporciona valor social, com garantias contra o capital extrativista e especulativo. Cada um a seu modo, e separados por mais de cem anos, esses pioneiros encontraram formas inovadoras de comprometer seus negócios utilizando dois princípios fundamentais:

• Autogovernança ou autogestão: O controle permanece dentro da empresa, com nomeação de pessoas com dever fiduciário e diretamente ligadas à administração de sua operação e missão. Com o controle da empresa em um fundo fiduciário, ela não pode mais ser comprada ou vendida por terceiros por meio de ofertas hostis ou baseadas em capital especulativo.
• Lucros servem a um propósito: Os resultados gerados por esses negócios não podem ser distribuídos. Em vez disso, os lucros atenderão à missão da empresa e serão reinvestidos na própria empresa, nas partes interessadas (stakeholders) ou doados. Investidores e fundadores são justamente compensados com dividendos limitados.

O fator humano

Faz todo o sentido na teoria, mas a prática, como sabemos, é bem diferente. 

Na segunda semana de março, tive a oportunidade de escutar Charles Conn em um evento em Londres, coordenado pela Global Alliance of Impact Lawyers. Conn é presidente do conselho de administração da Patagonia, basicamente a pessoa que efetivamente coordenou os esforços e implementou as ideias de Chouinard e sua família.

Com uma simplicidade característica dos que entendem perfeitamente o que estão dizendo, e sem usar qualquer apresentação mais elaborada, ele discorreu sobre como a governança (dentro do tripé do ESG) é um fator dinâmico, além de profundamente humano. E que, portanto, desafia ratings e análises quantitativas: conflito entre gerações; estilos de vida dos herdeiros; prioridades individuais; relações emocionais com os produtos da empresa e sua missão; receio de rompimento dos planos nas gerações futuras, são alguns dos exemplos.

Estabelecer a relevância dessa pauta invariavelmente encontra um obstáculo, que é uma espécie de “terapia corporativa”. Estamos falando em reescrever a psicologia das empresas, mudando as estruturas profundas que moldam seu comportamento.

Não se trata de fazer caridade ou filantropia (que é onde muitos empacam nesta reflexão), mas sim reconhecer que o lucro e o interesse do acionista só podem existir caso os limites planetários e de ecologia profunda do bem estar humano sejam primordialmente respeitados. 

Também não está se falando de apenas implementar distribuição de renda sob um aspecto socialista, mas sim desenvolver o sentimento de que não será mais possível que existam corporações consumindo recursos humanos e naturais e distribuindo lucros astronômicos sem que haja uma visão holística de seus papéis de cidadania corporativa. 

Psicanálise corporativa

Nessa sessão de “psicanálise corporativa”, notícias como a doação da família Chouinard nos forçam a encarar de frente o debate cinquentenário sobre os objetivos das empresas, especialmente as ideias de Milton Friedman (além de Peter Drucker e Jack Welch), pregando que a única responsabilidade de uma empresa é gerar retorno para o acionista.

Se estamos falando de “pessoas jurídicas”, e estamos buscando dar às corporações proteções legais anteriormente reservadas às pessoas como direito à vida, à saúde, ao “lazer” e outros fica difícil resistir a uma pergunta: se as empresas são pessoas, de que tipo de pessoa estamos falando?

A resposta mais sombria – e que seria amplamente sustentada por exemplos recentes no Brasil e no mundo – é que estamos diante de casos de psicopatia.

Felizmente, nos tempos em que vivemos uma parcela relevante do mundo empresarial acredita que as empresas têm responsabilidades que vão além de seus acionistas. Mais do que nunca, funcionários escolhem suas carreiras e consumidores, o que vão comprar,  buscando algum alinhamento de princípios.

O capitalismo baseado em acionistas nos trouxe, historicamente, reduções na pobreza absoluta, vidas mais longas por meio da inovação médica e muitas outras melhorias. Não será possível usar o mesmo mapa que nos trouxe até aqui para seguir adiante.

Foram ganhos a um custo enorme, incluindo o aumento da desigualdade e danos ambientais que não serão compensados em larga escala nem com compra de créditos de carbono. O tecido de nossas sociedades foi rompido enquanto consumimos o planeta em que vivemos. 

Soluções como a criada pelos fundadores da Patagonia talvez sejam radicais demais para ser consideradas um modelo que sirva para qualquer negócio (e é bom lembrar que a companhia sempre foi de capital fechado).

Mas elas mostram que semântica e relatórios de sustentabilidade pomposos (mas com pouco conteúdo) já não são mais suficientes. Somos credores de um empréstimo que fazemos ao existir neste planeta. 

Segundo Bill Mollison, o criador da permacultura: “em busca da especialidade nos distanciamos do todo”. E o “todo”, hoje, é fundamentalmente o componente ético mais relevante a ser considerado nas decisões por quem detém algum poder.

* Steward-ownership não tem uma tradução consensual para o português ou para o sistema de governança brasileiro. Na prática, é uma alternativa ao modelo convencional de propriedade que garante permanentemente a missão de uma empresa e independência em seu DNA de governança.

Bruno Ferraz de Camargo é advogado, Global ESG Counsel na empresa sueca Getinge AB e mestre em direito empresarial internacional. Atua em ética, compliance, concorrência justa e governança há mais de 25 anos. É fundador do Paková Katú, projeto que promove a regeneração socioeconômica e ambiental na região da Serra da Mantiqueira.