Com aporte de R$ 75 mi, Belterra vai acelerar as agroflorestas

A Belterra Agroflorestas anunciou a captação de R$ 75 milhões e a entrada dos primeiros novos sócios na startup que une restauração florestal e agricultura.

O aporte foi liderado pela Bold.t e teve a participação de MOV e Rise. As três gestoras investem em negócios de impacto socioambiental positivo. A fundação alemã Ecosia, que até então atuava em filantropia para promover o plantio de árvores, fez seu primeiro negócio de equity e completa o grupo.

O quarteto adquiriu participação na holding. A rodada série A culmina com o redesenho da companhia. Os projetos serão reunidos em diferentes CNPJs, ou sociedades de propósito específico (SPEs), embaixo da empresa-mãe.

“A grande mudança que a gente operou nestes últimos meses foi organizar a carteira de projetos por investidor”, diz Valmir Ortega, fundador e CEO da Belterra.

O modelo é semelhante ao das outras startups que estão tentando transformar em negócio a recuperação de áreas degradadas.

Por enquanto a Belterra tem uma única SPE estabelecida. Ela reúne os cerca de 2.500 hectares nos quais a empresa implementa sistemas agroflorestais, ou SAF, para produzir cacau e ao mesmo tempo recuperar a vegetação nativa devastada.

O modelo de negócios é obter receita com a venda da produção agrícola e dos créditos de carbono gerados com o crescimento das árvores.

Nesta primeira SPE a Belterra não tem sócios. A empresa aportou no negócio R$ 30 milhões em projetos já em andamento. A operação é financiada com dívidas: R$ 100 milhões do Fundo Clima, administrado pelo BNDES, e outros R$ 20 milhões do Amazon Biodiversity Fund (ABF), sob gestão da Impact Earth.

“A gente espera anunciar em breve outras duas que estamos estruturando”, afirma o CEO. Em termos de área, Ortega vislumbra SPEs maiores que a inicial: uma de 4.000 hectares e outra que pode chegar a 10.000 (um hectare equivale a mais ou menos o tamanho de um campo de futebol).

Foco na gestão

O aporte recém-anunciado não vai para montar essas SPEs, mas será fundamental para que a Belterra consiga colocá-las de pé. A expansão depende em parte de uma estrutura fornecida pela holding para apoiar os projetos espalhados pelo país.

Isso inclui a parte administrativa compartilhada por todas as empresas-filhas: sistemas de tecnologia e gestão, finanças e pessoas.

Este último ponto não é trivial, diz o CEO. “A gente acabou de contratar um diretor de operações, num nível de salário mais próximo da realidade do mundo do agro.”  Para executar o plano, a Belterra vai ter de disputar talentos em um dos setores mais competitivos e aquecidos da economia brasileira.

A equipe vai ter de crescer em várias partes do país. A sede da companhia fica em Curitiba, no Paraná. Pará e Bahia concentram a maior parte dos projetos, e a empresa também atua em Mato Grosso e Rondônia.

Em todos esses lugares o trabalho começa com a venda da ideia para produtores rurais. A startup não é dona das terras em que atua. Os projetos são desenvolvidos em propriedades privadas.  

“O produtor precisa ver para crer”, diz Ortega. Em certas regiões, onde a produção já está entrando no segundo ano, essa parte está ficando mais fácil. Ele identificou um sinal: a Belterra começa a circular nos grupos de WhatsApp de produtores.

Fazendeiros baianos que ouviram o relato de conhecidos ou viram um SAF em funcionamento estão procurando a empresa. Mas para abrir novas áreas a empresa vai ter de seguir nesse trabalho de evangelização.

Mais e maiores parceiros

O perfil dos parceiros também terá de mudar um pouco. Hoje, a maioria é de pequenos produtores. A estratégia tem que ser adequada quando a ordem de grandeza passa para dezenas de milhares de hectares.

Ortega diz que a ideia é buscar algumas propriedades maiores para ancorar a presença da Belterra nas novas áreas de atuação. “Assim dá para fazer um investimento maior em máquinas e a estrutura básica, como galpões para armazenar a produção e os equipamentos.”

Esta é outra função da holding: dar todo o apoio de serviços e logística na ponta. O cacau precisa passar por secagem e fermentação antes de ser vendido para a indústria. “Não faz sentido ter isso em cada imóvel.”

E a busca por grandes fazendas não significa deixar de olhar para os agricultores familiares. “A Belterra nunca vai trabalhar só com grandes propriedades”, diz Ortega. “Queremos ter uma participação majoritária de pequenos. Acompanhamos o incremento da renda, o engajamento das mulheres, o envolvimento das novas gerações.”  

O número de parceiros e a dispersão geográfica são só um elemento da complexidade de um tipo de negócio que a startup está criando.

Pedro Alves, da área de investimentos e sustentabilidade da Rise, olha a questão de outro ângulo. Cobrir vastos territórios e lidar com múltiplos produtores exige governança, processos padronizados e execução na ponta, diz ele.

“Mas não é só risco. Também pode representar uma barreira de entrada importante em um setor em que escalar com qualidade é, por si só, uma vantagem competitiva”, diz Alves. “A Belterra construiu o negócio com essa complexidade em mente, e não apesar dela.”

À frente da concorrência

A empresa “está à frente das outras” que tentam desbravar esse novo segmento, diz Paulo Bellotti, sócio da MOV. O reconhecimento e a capacidade técnica acumulada em cinco anos colocam a companhia em uma posição única para aproveitar oportunidades “muito, muito grandes”, diz o investidor.

“O comprador de carbono e de outras commodities quer integridade na sua cadeia de suprimento, e a Belterra quer conectar esses pequenos agricultores aos grandes mercados globais de forma justa.”

Em cinco anos à frente da empresa, Ortega relata alguns aprendizados. Um dos mais importantes: os projetos só podem começar quando a estrutura de capital estiver toda montada.

“Depois de plantar um pé de cacau você tem que gastar até ele se tornar autossuficiente, o que demora três, quatro anos. Nesse tempo você precisa da garantia de caixa. Dinheiro na conta.”

No passado a empresa contou com o acesso dos parceiros a crédito rural subsidiado – mas o dinheiro não veio. “Um boleto vencido das Casas Bahia, uma conta de luz atrasada… Isso impede um produtor de conseguir empréstimos.”

De agora em diante as SPEs começam a trabalhar quando o financiamento estiver equacionado. O plano é desenhá-las de acordo com interesses específicos dos potenciais sócios ou financiadores.

“Vamos fazer crédito de carbono, cacau e outros produtos. O que muda é a motivação do parceiro. Um pode querer cacau, outro, carbono. Você estrutura a SPE para atender essas demandas específicas.”

Big Techs

Ortega afirma que está conversando com empresas de tecnologia globais. Elas são as maiores compradoras de carbono no mercado voluntário e procuram especificamente os créditos que representam CO2 retirado da atmosfera, como os gerados pela Belterra e outras startups de reflorestamento.

Mas 85% da receita virá da venda de produtos agrícolas, especialmente o cacau, segundo o CEO.

“As perspectivas de crescimento da Belterra estão associadas à dinâmica do mercado global”, diz Tomaz Moura, sócio da Bold.t. A produção hoje está concentrada na África Ocidental, onde eventos climáticos e problemas fitossanitários afetaram a oferta e aumentaram os preços. A Belterra está em posição privilegiada para ser uma alternativa, afirma Moura.

A Belterra só precisa das mudas para plantar os cacaueiros. Parte do aporte vai ser destinado a ampliar a produção própria. O maior viveiro da empresa fica na região de Parauapebas, leste do Pará (foto).

“Hoje a gente produz um pouco mais de 1 milhão de mudas por ano e tem a capacidade de chegar a 2 milhões”, afirma Ortega. “Mas a partir do ano que vem vamos precisar de algo mais próximo de 3 milhões de mudas por ano.”

A maioria dos viveiros não produz mais de 200 mil mudas anuais de cacaueiros. A oferta insuficiente e a pouca profissionalização do setor obrigam a Belterra a assumir funções que seriam de fornecedores. “Por enquanto não tem alternativa, temos que verticalizar totalmente.”

Mudança climática

E existe um problema de outra ordem: o clima. “Em 2024 tivemos o pior El Niño na Amazônia em 45 anos, e tudo indica que vamos ter de novo este ano. Esses eventos só se repetiam a cada 10, 15 anos.”

A experiência dolorosa, nas palavras de Ortega, obrigou a empresa a rever as análises das regiões em que pretende atuar e a redobrar o cuidado com o modelo de sistema agroflorestal usado em cada uma delas.  

A chegada dos novos sócios pelo menos vai reforçar a gestão daquilo que está ao alcance da empresa.

“A grande vantagem de fazer uma operação de equity é que ela te obriga a aperfeiçoar a governança. A gente já tinha um conselho, mas agora os sócios vão fazer parte dele. E vamos ter a obrigação de ter relatórios financeiros e acompanhamento muito mais sofisticado.”