O que Exxon, Danone, Goldman e Berkshire ensinam sobre os desafios (e as oportunidades) da sustentabilidade

Os quatro gigantes citados no título foram escolhidos a partir de uma longa lista de companhias que nas últimas semanas frequentaram o noticiário. 

Todas por conta de desafios que enfrentam para incorporar práticas que permitam a transição para uma nova forma de capitalismo, no momento em que o mundo reconhece o risco de que, se não mudarmos, teremos sérios problemas (obrigado Bill Gates por ter sido tão direto no seu último livro “Como evitar um desastre climático”).

Embora as razões de fundo sejam diferentes, os motivos pelos quais essas empresas estão em destaque têm muitas características em comum.

Exxon e Danone estão na lista pela percepção de que faltava algo no dia-a-dia das companhias: um melhor entendimento pelos seus conselhos de administração dos desafios encontrados.

No caso da Exxon, para atingir resultados comparáveis aos seus principais concorrentes (um caso típico de falha na governança). E, no caso da Danone, uma mudança excessivamente radical em direção a uma forma mais sustentável de se fazer negócios sem levar em conta a competitividade de seus produtos, um risco sempre presente nessa transição do capitalismo tradicional para o capitalismo de stakeholders — as “partes interessadas” –, dada a necessidade de que não se pode esquecer do compromisso de ganhar dinheiro.

No caso da Goldman, vemos se tratar de um outro tema:  a falha da companhia em proporcionar condições de trabalho aceitáveis para suas equipes, o que resultou em uma reclamação pública de alguns jovens funcionários, por conta da expectativa cada vez mais elevada e dos dias de trabalho intermináveis.

Manifestações de todos os lados foram vistas no contexto dos desafios da indústria financeira, com uma análise interessante feita por Sarah Kessler e Lauren Hirsch em artigo no New York Times, em que argumentam que há um benefício futuro que é aceito por pessoas que entram nessa indústria na qual as duras condições serão recompensadas, principalmente monetariamente.

O argumento, até pouco tempo atrás considerado suficiente para justificar a falta de atenção ao assunto, dá sinais de estar com os dias contados.  

Essa percepção em larga medida nasce do fato de que na lista dos stakeholders que uma companhia deve priorizar, seus colaboradores estão no topo do ranking. É o que defendem, entre outros, Aaron De Smet, Chris Gagnon, and Elizabeth Mygatt no seu artigo “Organizando para o futuro: nove passos para preparar a companhia do futuro”, onde recomendam que companhias devem tratar seus talentos como algo “mais escasso que o capital”.

 Completando a lista temos a Berkshire Hathaway, capitaneada por aquele que segue sendo provavelmente o investidor mais conhecido do mundo, Warren Buffett.

Na convocação para a assembleia anual de acionistas, publicada em 15 de março, duas recomendações de voto chamaram a atenção, ambas contrárias à aprovação de medidas em favor de uma pauta sustentável, indo na direção oposta de grandes gestores globais.

A reação, ainda que limitada, levou alguns acadêmicos, como Robert G. Ecles, professor da Harvard Business School, a publicar um artigo frontalmente contrário à recomendação, sugestivamente intitulado “Mude seu voto!”.

Uma análise interessante sobre os desafios encontrados pelo capitalismo consciente ou de “stakeholders” foi feita por John Detrixhe, que em um artigo relata diferentes pontos de vista de especialistas, concluindo que mudar a forma como as companhias são geridas não é um tudo ou nada.

Reequilibrar a economia requer um pouco de cada coisa – pressão da sociedade quando empresários não estão alinhados com seus ideais, um governo mais firme e mais isento com capacidade de confrontar grandes grupos econômicos, e uma geração de executivos com visão de longo prazo. 

Em nossas interações recentes com companhias de todos os setores – financeiro, industrial ou de serviços – que já tomaram a decisão ou se encontram muito próximas de abandonar o foco exclusivo no retorno financeiro para incluir os impactos em outros “stakeholders”, temos sido constantemente provocados a tratar desses desafios. E quase sempre com o dilema entre a intenção e a real capacidade de se engajar no processo de mudança.

Essa realidade acaba por demandar uma fase preliminar que é crítica para o processo de transformação, focada na “formação” dos quadros internos das empresas.

É um processo interativo que tem se mostrado muito produtivo, de um lado auxiliando o desenvolvimento de um diagnóstico mais completo do impacto esperado a partir da implementação das mudanças, e de outro dando mais clareza ao real impacto de possíveis mudanças.  

Na medida em que há uma demanda crescente de companhias entendendo que existe uma mudança profunda acontecendo, quando as questões que se colocam não são mais o “por que?” mas o “como fazer?”, a importância do esforço em educação em cada projeto, como forma de acelerar as mudanças, ter mais engajamento e resultados mais rápidos será central — ao mesmo tempo que o “por que?” estará presente como principal motivador. 

Essa tendência é irreversível, segue se fortalecendo e sendo mais difundida, apesar dos desafios que comentamos aqui e de todos os outros que podem depender das características de cada indústria, de sua localização e mesmo de cada caso individual.

Quanto mais cedo as companhias se engajarem nessa mudança, mais facilmente poderão explorar as oportunidades que ela traz em vez de ter que dedicar parte substancial de seu esforço a mitigar os riscos que sua tardia adesão pode acarretar.   

* Ed Morata é sócio-fundador e Roberto Aron é sócio-sênior da ForFuturing, consultoria internacional para adaptação a modelos de negócios responsáveis e sustentáveis